Quand on se lance dans un programme de formation sans procéder à une bonne identification des besoins, on prend le sérieux risque de dépenser beaucoup d'argent inutilement.

Par Michel Pérusse. Publié dans Travail et santé. Volume17, numéro 4. Décembre 2001.

Un jour, j'ai reçu la demande suivante de la part des responsables de la santé et sécurité (SST) d'une usine: «Pourrais-tu donner de la formation en SST à nos superviseurs? Qu'aurais-tu à nous offrir?» Un peu surpris par une demande aussi peu précise, je demandai aux personnes concernées si, elles pouvaient être plus spécifiques et me décrire un peu plus précisément la nature exacte du besoin.

On me répondit que l'usine implantait de nouvelles activités de SST, mais que les superviseurs refusaient de s'impliquer dans ces activités. Et plus on forçait pour qu'ils s'impliquent, plus la résistance passive se transformait en résistance active, voire même en agressivité. On s'attendait donc de moi que je prenne les moyens qu'il faudrait pour les secouer, les motiver, leur faire peur, les enthousiasmer, leur faire comprendre le bon sens, en somme pour faire en sorte qu'ils s'impliquent activement en prévention.

On imagine facilement que je n'étais vraiment pas à l'aise avec une telle approche. Je proposai donc aux gens de l'usine une démarche qui consistait entre autres à consulter les principaux intéressés, à savoir les superviseurs eux-mêmes. Je demandai à rencontrer un groupe d'environ 10% des superviseurs, et je mis deux conditions au choix des participants à ce «focus group »: que ce soient des personnes qui n'ont pas peur de s'exprimer, et qu'ils soient collectivement représentatifs de l'ensemble de l'usine (production et entretien dans les divers départements). Je passai un après-midi seul avec les huit participants à discuter de leurs besoins de formation.

Ce groupe m'a fait comprendre bien simplement ceci. Ils auraient probablement du plaisir à suivre une formation avec moi. Mais ils étaient tellement débordés que, peu importe ce qu'ils apprendraient avec moi, ils n'auraient quasi certainement pas l'occasion de l'appliquer dans le cadre de leur travail quotidien. Alors le temps et l'argent qui seraient investis dans ces sessions le seraient en pure perte. La description de leur journée-type était très révélatrice à cet égard.

Il fut plutôt décidé de scruter en profondeur la charge de travail des superviseurs afin de vérifier si on pouvait trouver des façons de leur faciliter la vie, de faire disparaître des irritants et d'éliminer des tâches sans valeur ajoutée. Car il faut bien admettre qu'on en demande beaucoup des superviseurs, par les temps qui courent. Et quand on y regarde de plus près, on constate souvent qu'on leur demande toutes sortes de choses qui ne sont en fait que des exigences bureaucratiques qui n'améliorent aucunement le fonctionnement de l'entreprise. Dans la majorité des cas, la réingénierie des tâches des superviseurs - si on peut appeler cela ainsi - produira de bien meilleurs résultats que de la formation perçue comme inutile et inapplicable.

LA MESURE D'UN ÉCART

L’histoire ci-dessus illustre bien un phénomène que j'ai rencontré à de très nombreuses reprises au cours des ans. Des gens ont organisé des sessions de formation sans s'assurer au préalable que ces formations correspondaient bel et bien à des besoins véritables, qu'ils appliquaient le bon remède au bon problème. En fait, j'irais jusqu'à dire que ce n'est que dans une infime minorité de cas que j'ai vu cette identification de besoins effectuée d'une façon véritablement systématique. Le plus souvent c'est l'intuition ou le jugement professionnel des responsables qui servait à identifier les besoins, quand le processus n'était pas carrément escamoté tout simplement. Car il m’est arrivé de voir commander des sessions de formation comme on commande un produit dans un catalogue d'une grande chaîne de magasins.

Et pourtant, une bonne identification des besoins est l'une des étapes cruciales pour garantir que la formation donnera les résultats escomptés. Peu importe que le contenu d'une formation soit instructif, que les méthodes pédagogiques ou andragogiques utilisées soient stimulantes et participatives, que le formateur soit compétent et dynamique, si les solutions requises sont de nature organisationnelle, alors les gens seront satisfaits de la formation mais les résultats escomptés ne se matérialiseront pas.

Alors comment s'y prendre pour identifier les besoins de formation? C'est ce que tente d'illustrer la figure 1. On doit comprendre que le besoin résulte d'un écart entre deux situations. Et plus cet écart est grand, plus le besoin est fort. D'une part, il y a la situation telle qu'elle existe, c'est-à-dire ce que les personnes visées sont présentement capables de faire, ou ce qu'elles savent. D'autre part, la deuxième situation est celle qui est recherchée, c'est-à-dire ce que les personnes devraient savoir ou être capables d'accomplir. La démarche d'identification des besoins de formation consiste donc à prendre une photo de la situation existante, de circonscrire le plus précisément possible les cibles qu'on vise, à mesurer la différence entre les deux situations, et à découper cette différence en étapes de formation. Examinons plus en détails la façon de définir la situation recherchée d'une part, et de dresser le portrait de la situation actuelle d'autre part.

Où veut-on aller ?

Dans un premier temps, on doit se poser les questions suivantes: «En matière de SST, quel est notre objectif ultime? Qu'est-ce qu'on espère accomplir? Jusqu'où désire-t-on aller? ». Pour répondre à de telles questions, il faut avoir une vision relativement claire et réaliste sur un certain nombre de choses. Par exemple, on aura besoin de connaître le plus précisément possible les objectifs de performance en matière de SST, non seulement en termes de résultats attendus (ex. fréquence et gravité des accidents), mais aussi en ce qui a trait aux activités à réaliser pour atteindre ces résultats.

C'est ici qu'intervient une activité qui prend une importance grandissante, à savoir le balisage, également connue en anglais sous le nom de «benchmarking». Cette pratique consiste à se comparer à des entreprises reconnues comme performantes dans leur domaine, en l'occurrence ici en SST, et d'identifier ce que ces entreprises font de bien pour obtenir de telles performances. Le balisage peut donc s'avérer un excellent moyen de préciser le système de prévention que l'on aimerait avoir.

Alors que faire?

Même si la meilleure réponse à ces problématiques de défaillances surmoïques serait une bonne thérapie, le contexte professionnel n'offre généralement pas de tels moyens d'intervention. Il faut donc adopter des mesures organisationnelles susceptibles de contenir et de cadrer ces individus délinquants. La première règle à adopter consiste à se souvenir que ces individus ne le font généralement pas exprès. Ils sont inconscients de leurs mécanismes. Il est donc inutile de les agresser, même si notre propre surmoi peine parfois à contenir les émotions que ne manquent pas de provoquer en nous ces employés! Deuxièmement, l'implicite est le pire ennemi du gestionnaire de manipulateur. Il est essentiel de tout formuler explicitement et par écrit. Le manipulateur se nourrit du flou qu'il rencontre dans la structure. Dès lors, les règles, les procédures, les directives, etc. doivent être systématiquement posées par écrit. Enfin troisièmement, les conséquences liées au viol d'une règle doivent être clairement énoncées et appliquées de manière systématique. Les conséquences peuvent être minimes et la progression des impacts très lente, mais il est essentiel que le processus soit rigoureux et loyal. N'oubliez pas que le manipulateur est la conséquence d'un manque de limites et de cadres dans l'enfance... C'est donc de ça dont l'adulte d'aujourd'hui a le plus besoin.

Une fois le fonctionnement du système recherché clairement défini, on est alors en mesure de définir les rôles et responsabilités de toutes les personnes concernées par ce système. En fait, comme il n'y a à peu près pas de personnes que la prévention ne concerne pas du tout, même indirectement, dans une entreprise, autant dire qu'on procède en fait à la définition des rôles et responsabilités de tout le monde, en commençant par la haute direction.

Cette définition peut et doit se faire à deux niveaux. Premièrement, tout bon système de prévention comporte une définition générale des rôles et responsabilités. Cette définition générale repose normalement sur des principes comme l'intégration de la SST dans la ligne hiérarchique, la participation active de la direction, le partenariat et la concertation, l'implication de tout le monde, et ainsi de suite.

Mais on a besoin d'un autre niveau de définition. Celui-là se doit d'être plus spécifique, plus pointu. Chacune des actions et activités qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs appelle en retour des actions et des tâches bien concrètes de la part de certaines personnes en particulier. Ces tâches étant encore plus tangibles que les responsabilités générales, elles sont donc encore plus faciles à traduire en besoins de formation.

Finalement, un nombre croissant d'entreprises se dotent de systèmes d'évaluation de la performance dans lesquels on retrouve des objectifs liés à la SST Il va sans dire que, là où de tels systèmes existent, les objectifs SST qui y sont inclus serviront eux aussi à caractériser la situation qu'on vise à atteindre.

Ainsi équipé de ces définitions de rôles, de responsabilités et de ces objectifs de performance, on est maintenant prêt à passer à la dernière étape de la définition de la situation recherchée, à savoir l'identification des connaissances et des habiletés requises. On aura vite compris que, plus les rôles auront été définis d'une façon claire, concrète et opérationnelle, plus il sera facile de les convertir ensuite en connaissances spécifiques et en habiletés précises que les personnes concernées se devront de maîtriser, donc en besoins de formation.

D'où part-on?

Pour mesurer un écart, pour identifier le chemin à parcourir, il faut deux points de référence, c'est-à-dire le point de départ et le point d'arrivée. Après avoir clairement défini où on veut aller, donc le point d'arrivée, la prochaine question qui se pose tout naturellement est: «Quelle est la situation présente? ». En d'autres termes, on a besoin d'une bonne photo de notre point de départ.

Pour nous aider dans cette tâche, il y a plusieurs sources de données. Celles que j'ai vues le plus souvent utilisées sont le ouï-dire et l'intuition. Or, il y en a plusieurs autres, généralement faciles d'accès, et il est remarquable de constater à quel point elles sont sous-utilisées.

Par exemple, plusieurs des indications dont nous avons besoin se trouvent régulièrement sous nos yeux. Ainsi, la façon dont les gens exécutent leur travail, les petites différences entre la façon de travailler de personnes qui occupent pourtant des postes similaires, la facilité ou la difficulté qu'ils ont avec certains des aspects de leurs tâches sont autant d'indices des plus précieux. Alors, les observations recueillies lors d'observations planifiées ou inhérentes à plusieurs types de programmes de sécurité basés sur le comportement constituent donc une première source de données. On peut penser également aux rapports de performance, aux analyses de tâches, aux observations faites lors de tournées d'inspection, en somme à une foule de données visibles qui peuvent nous renseigner sur des anomalies ou des écarts par rapport à ce que nous souhaiterions.

Les besoins de formation peuvent également porter sur des habiletés à caractère plus intellectuel, ou sur des connaissances, lesquelles sont par nature un peu plus intangibles. Est ce à dire que ces caractéristiques sont impossibles à mesurer? Évidemment pas. On pensera ici à des tests, des simulations, des questionnaires, voire même des examens, si besoin est.

Une autre façon de mesurer l'écart consiste à consulter les principaux intéressés. Un peu comme je l'ai fait dans l'histoire du début. Dans un tel contexte, les sondages, les entrevues, les « groupes focus» et autres techniques de consultation des personnes deviennent des outils forts utiles.

Finalement, il est également possible d'utiliser des données qu'on pourrait qualifier d'indirectes. À ce chapitre, on pense par exemple à des tendances décelables lors de la revue des analyses d'accidents. Des données sur les bris de matériels, sur les défauts de qualité ou sur les arrêts incontrôlés de production sont d'autres exemples d'indicateurs indirects qui peuvent quand même s'avérer précieux.

Quelle partie de cet écart peut être comblée par de la formation?

Si, comme dans plusieurs entreprises que j'ai connues, la formation en matière de SST a été négligée pendant des périodes substantielles, le fossé à combler est alors important. Il faut donc convertir tout cela non pas en une session, mais bien en un programme de formation. Cependant, le piège qui guette les entreprises dans cette situation, c'est de croire que la formation constitue la seule façon de combler l'écart entre la situation actuelle et la situation désirée.

En fait, ce qu'il faut bien comprendre, c'est qu'il existe deux sortes d'écarts. Le premier est celui qui a été décrit plus haut, qui constitue le fondement des besoins de formation. Mais il y a aussi un deuxième type d'écart, beaucoup plus vaste celui-là. Il s'agit de l'écart entre la situation présente de l'ensemble du système de prévention et la situation idéale, ou à tout le moins la situation qui serait souhaitée (même sans être idéale) dans l'ensemble du dossier de SST. En sur-simplifiant peut-être un peu, on pourrait dire qu'il s'agit ici du besoin de croissance de l'entreprise.

Si certaines parties des écarts que l'on constate se situent dans le domaine des connaissances ou des habiletés, la formation peut contribuer à les combler. Mais si la performance n'est pas ce qu'elle devrait être alors que pourtant les gens ont l'expertise et les habiletés requises, il se peut que le problème provienne en fait d'obstacles de nature organisationnelle: mauvaise répartition du travail, procédures ou systèmes inexistants ou inadéquats, et ainsi de suite. Et si tel était le cas, alors la formation n'y pourrait rien, et d'autres types de solutions devraient être envisagées. Le message de la figure 2 est donc le suivant: la formation ne permet de combler que certains des écarts constatés entre la situation actuelle et la situation recherchée; les autres écarts devront être comblés par d'autres types de solutions.

De toute façon, si on veut que l'investissement en formation rapporte, on doit créer un contexte qui permette un transfert des acquis de formation dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise. Il arrive parfois qu'on se bute à des obstacles d'une banalité déconcertante. Par exemple, si on apprend à des gens à effectuer les enquêtes d'accidents, a t’on préparé les supérieurs hiérarchiques de ces personnes à leur accorder le temps suffisant pour les effectuer correctement? Les formulaires et autres outils de travail sont-ils adéquats et cohérents avec ce qui a été enseigné aux personnes formées? Et les exemples de blocages en apparence anodins dans le même genre sont nombreux. En somme, même lorsque la solution à certains écarts passe par la formation, on doit généralement envisager des interventions complémentaires de type organisationnel.

CONCLUSION

En somme, les superviseurs de l'usine dont il était question au début avaient raison. Quand on se lance dans un programme de formation sans procéder à une bonne identification des besoins, on court un sérieux risque de dépenser beaucoup d'argent inutilement, de créer plus de ressentiment qu'autre chose et de faire perdre du temps à beaucoup de monde. Car pendant que les gens sont en formation, leur travail continue de s'accumuler en les attendant, les courriels aussi, et il faudra bien rattraper tout ça au lendemain de la formation. Alors ladite formation a tout intérêt à s'avérer utile et applicable. Compte tenu de la relative facilité de procéder à une bonne identification des besoins, on comprend mal que des entreprises prennent des risques en ne la faisant pas.