On mobilise l'informatique, et assez rapidement, les responsables sont submergés de données historiques, mais paradoxalement de moins en moins en mesure de vraiment s'informer et d'intervenir correctement. On réagit donc en ciblant ce qui est le plus facile et le plus précis à mesurer, le bottom line, les réclamations et les accidents... Et on se croise les doigts en espérant qu'il n'arrive rien de grave... Or, par analogie, la santé décisionnelle et la sécurité de bien gérer passe par de la bonne information, non seulement sur le passé, mais sur le présent et même l'avenir.

Est-ce que se contenter de constater les conséquences passées nous assure de pouvoir intervenir correctement Bien sûr que non. Il faut en plus non seulement anticiper le mieux possible les résultats SST dans l'avenir en fonction des résultats auxquels on s'attend vraiment, mais en plus, on doit relier ces résultats aux actions de nos programmes SST, pour pouvoir réagir aux bons endroits, tirer sur les bonnes poignées en fonction de ces résultats escomptés et réalisés.

Or il existe des outils pour combler, du moins en partie, de telles carences: ce sont les tableaux de bord de gestion. De plus en plus répandus dans d'autres aspects de la gestion des organisations, ils peuvent avoir une très grande valeur et des applications importantes dans le domaine de la SST. C'est ce que le présent article veut explorer.

Anticiper, mesurer... et savoir quoi faire!

Contrairement à la croyance populaire, ce n'est pas à Abraracourcix mais bien à Émile de Girardin, un autre Gaulois mais du 19e siècle celui-là, qu'on attribue la citation Gouverner, c’ est prévoir. Et prévoir, ça veut dire regarder en avant, anticiper, tenter de planifier le désirable et de prévenir l'indésirable.

Gérer la santé et la sécurité du travail (SST), ou toute autre fonction dans une organisation, en utilisant seulement des mesures de résultats passés, c'est comme conduire son auto en ne regardant que dans le rétroviseur. Le rétroviseur nous dit d'où on vient, il ne nous indique pas du tout où on s'en va, surtout sur une route sinueuse! Bien gérer un voyage, c'est aussi planifier le trajet, et regarder par en avant pour être sûr qu'on est sur la bonne route.

Or dans la conjoncture actuelle, beaucoup d'organisations voyagent sur des routes très sinueuses. Pourtant à maints endroits, les seuls indicateurs de performance en SST sont le nombre et les coûts de réclamations et le nombre et la gravité des accidents, des indicateurs encore trop souvent limités aux aspects financiers de la SST ou des indicateurs de performance négatifs qui ciblent les pertes... C'est bien connu, ce ne sont pas là de très bons indicateurs de la performance d'un système de SST(l). Ils nous disent si nos efforts passés ont porté fruit ou pas, si nous avons été chanceux ou malchanceux, à la limite ils nous indiquent si le climat des relations de travail est bon ou malsain. Ces indicateurs sont incapables de nous dire si le système de prévention en place fonctionne bien ou si tout est en place pour obtenir de bons résultats à l'avenir. De sorte que, en règle générale, les gestionnaires sont assez peu capables d'expliquer des variations dans les résultats en fonction des actions prises, et encore moins où intervenir. Et si on ne sait pas ce que l'on fait de mal, on se condamne par le fait même à répéter les erreurs du passé.

Pas de suivi... pas de continuité

Par ailleurs, il arrive souvent que des programmes et activités en SST meurent d'essoufflement. La principale cause invoquée pour cette désuétude, c'est le manque de suivi. Quand on suit la progression d'une activité ou d'un programme, on se trouve à faire deux choses à la fois: d'une part on manifeste de l'intérêt envers l'activité en question, d'autre part on se donne les moyens de détecter les anomalies et donc de rajuster le tir si on constate que les choses commencent à déraper. L'inverse est aussi vrai: le fait de ne pas faire le monitoring d'une activité passe le message d'un manque d'intérêt et empêche de voir ou de réagir quand de mauvais tournants se prennent. De plus, on est incapable de voir et de montrer aux employés que les choses avancent sur le plancher.

On aura facilement compris que les deux problématiques citées ci-haut sont en fait intimement reliées. Obsédés par les résultats visibles, on ne surveille que ceux-ci, de sorte qu'on ne sait pas vraiment ce qu'on fait bien et ce qu'on fait mal, on ne sait pas sur quoi mettre l'accent, sur quoi insister, donc les bons coups sont le fruit d'essais et d'erreurs. Apprendre de cette façon dans les organisations peut être très coûteux.

La définition d'un tableau de bord

Pour bien comprendre ce qu'est un tableau de bord de gestion (TBG), poursuivons l'analogie avec la conduite d'une automobile (analogie crée par l'auteur français J. Y. Saulou, cité par Voyer(2). Un tableau de bord automobile est conçu pour fournir au conducteur, en temps réel, plusieurs informations significatives, dont certaines critiques: distance parcourue, vitesse, température du moteur, niveau d'essence, et ainsi de suite. De plus, pour en faciliter le traitement par le conducteur, certaines de ces informations sont présentées sous une forme prédigérée: zone de danger pour certains paramètres indiquée en rouge, voyants lumineux ou signaux sonores pour avertir, par exemple, d'un malfonctionnement, etc.

Il en va de même pour le TBG. Celui-ci ne fournit pas seulement des informations sur les résultats en bout de ligne, mais également sur l'état des ressources, sur le fonctionnement des activités et des programmes en cours de route. Comme dans le cas de l'automobile, ces informations peuvent être présentées accompagnées de paramètres de comparaison, de façon à en augmenter la signification et à en faciliter l'interprétation dans leur contexte:

• En indiquant s'il y a tendance à la hausse ou à la baisse, vers l'amélioration ou la détérioration, depuis le dernier rapport;
• En présentant les données correspondantes pour d'autres entreprises, organisations ou départements significatifs ou comparables ( benchmarking);
• En montrant dans quelle mesure on a atteint ou on s'est progressivement rapproché de nos objectifs;
• En indiquant dans quelle mesure on respecte des normes (par exemple ISO);
• • En utilisant des codes de couleur selon que le paramètre est normal, qu'il s'approche de la zone de danger ou qu'il indique carrément une urgence.

On ne s'en rend pas toujours compte, mais les voitures modernes sont de véritables merveilles technologiques qui comportent toujours de plus en plus de mini et microordinateurs pour suivre et surveiller un nombre de plus en plus grand de paramètres. Ces appareils permettent même certains automatismes, comme la compensation de la perte de traction sur une roue, qui rendent la voiture plus sécuritaire même sans intervention du conducteur. Ils permettent également au détaillant, lors de l'entretien du véhicule, de brancher la voiture sur un centre de diagnostic informatique et obtenir un bilan très complet de l’état de santé de la voiture.

Évidemment, le TBG ne peut faire qu'une partie du travail à la place du gestionnaire.

La page-synthèse du TBG, comme le tableau de bord de l'auto, présente les indicateurs les plus importants ou critiques accompagnés des paramètres qui permettent de les mettre en perspective. Et, s'il est bien conçu, le TBG permettra au gestionnaire de fouiller, de creuser, de décortiquer l'information, d'aller consulter les mêmes données ventilées, fragmentées par département ou par unité d'affaires, par semaine ou par mois, par exemple... C'est ce qu'on appelle la capacité de forage.

Beaucoup de choses peuvent être mesurées, rapportées et suivies dans le fonctionnement d'une organisation. Mais si on mesurait tout, la fonction de mesure et de rapport consommerait des efforts et un temps énormes et ne constituerait pas une valeur ajoutée rentable pour l'organisation. C'est pourquoi il est très important de bien choisir ce qu'on veut mesurer. Dans ce processus de choix on tiendra compte d'au moins deux grandes préoccupations.

Premièrement, il faut que les indicateurs de résultats et les paramètres retenus aient un sens pour les gestionnaires qui auront à s'en servir. Le fait de choisir des indicateurs qui soient reliés aux objectifs d'affaires de l'entreprise constitue un atout majeur en ce sens.

Mais il s'avère généralement nécessaire aussi de suivre la progression de ce que Kaplan et Norton(5) appellent les déterminants de la performance (les drivers), ce qui fait que l'on obtient ou non les résultats escomptés: les inputs (les ressources investies en SST, l'état des cibles des programmes, etc.), les activités de prévention, etc. Même si ces déterminants peuvent avoir des liens indirects, donc moins évidents, avec les objectifs d'affaires de l'entreprise, on devrait structurer le tableau de bord de façon à ce que l'on puisse faire ressortir le lien entre ces déterminants et les résultats, en schématisant les indicateurs en cascades, en chaînes causales, bien arrimés les uns aux autres.

Des exemples d'applications possibles en SST

Il n'existe aucune raison valable de gérer la SST d'une façon différente des autres grandes fonctions de l'organisation. Si on y réfléchit un tant soit peu, on réalise tout de suite que les TBG peuvent combler des besoins identifiés déjà depuis longtemps en SST.

Il y a au moins trois types d'indicateurs qu'il est intéressant d'incorporer à un TBG en matière de SST: les mesures de résultats, les indicateurs de fonctionnement des programmes SST, et les indicateurs ayant trait aux déterminants en SST, touchant la prévention et la veille des causes. Examinons-les à tour de rôle.

Des indicateurs sur: Ce qui se passe... Ce que donne la SST

Le premier groupe d'indicateurs est sans doute le plus courant. Typiquement, on y retrouve les indicateurs de résultats que nous avons mentionnés précédemment (le nombre et les coûts de réclamations; le nombre, la fréquence et la gravité des accidents, etc.). Ces indicateurs devraient couvrir l'ensemble du champ d'intervention en SST. De plus, on commence aussi à mesurer les manques à performer, les pertes d'opportunités conséquentes aux accidents (traduction libre de Danielle Pratte (3): opportunity costs). Par exemple, il est intéressant de constater qu'un nombre croissant d'entreprises s'intéressent aussi aux coûts des lésions professionnelles. En procédant ainsi, le lien entre la SST et les objectifs d'affaires de l'entreprise devient déjà plus évident. Mais si, en plus, on prend l'habitude de surveiller les coûts des dommages matériels accidentels qui, eux, n'ont rien à voir avec une supposée générosité du système d'indemnisation, les gestionnaires perçoivent encore plus clairement l'importance de la stratégie de prévention.

Des indicateurs sur: Comment on s'y prend...

En deuxième lieu, on voudra inclure dans le TBG des indicateurs de suivi de l'état de santé et de la mise en œuvre de la stratégie de prévention. On pense bien sûr à des indicateurs tels le pourcentage de réalisation de certaines activités planifiées, telles les inspections, les observations de tâches, l'entretien préventif, les réunions de sécurité, les résultats d'audits, le suivi du programme de formation en SST, le pourcentage d'implantation et le suivi des plans d'action, et ainsi de suite.

L'expérience démontre que le suivi régulier de ces indicateurs entraîne à court ou moyen terme un taux de conformité très élevé; mais que les activités ne sont pas toujours de très bonne qualité. Par exemple, on fait des réunions de sécurité, mais les participants n'en retirent pas grand chose; on fait une inspection, mais elle est tellement sommaire qu'on passe à côté de problèmes (des déterminants...) importants. C'est pourquoi, en plus d'indicateurs de fréquence ou de pourcentages de réalisation, il est important de se doter également d'indicateurs de la qualité et de la contribution de ces mêmes activités à la stratégie SST.

Des indicateurs sur: Sur quoi on intervient...

Finalement, le troisième type d'indicateurs qu'on voudra incorporer au TBG est celui qui a trait aux déterminants de la performance en SST. On peut penser à des indicateurs plus subtils parce que révélateurs de certaines valeurs dans l'entreprise. Ainsi, un indicateur qui est suivi de façon régulière par la compagnie DuPont est le temps passé hebdomadairement par les gestionnaires dans l'usine à parler de sécurité avec les employés. Il serait aussi intéressant de retrouver des indicateurs tels le pourcentage d'employés activement impliqués dans les activités de prévention; un tel indicateur serait en fait révélateur d'une véritable prise en charge de la SST par le milieu, dont rêvait le législateur québécois il y a près d'un quart de siècle. On constate d'ailleurs que, par l'entremise de tels indicateurs, on finit même par mesurer indirectement certains aspects de la culture de l'organisation.

On pourra aussi ajouter des indicateurs de veille SST, pour s'assurer de bien mesurer les événements significatifs, ce qui se produit, pour suivre les événements, les risques et les conditions, les causes qui pourraient expliquer les résultats en SST. Par exemple, certains éléments de la démarche préventive sont critiques. Les blessures et les dommages matériels étant reliés à des quantités d'énergie, les activités visant à contrôler ou à éliminer ces sources d'énergie nuisible, ou à en prévenir la libération, comptent parmi les plus importantes. En clair, le suivi des mesures correctives, l'utilisation des protecteurs collectifs, le respect des procédures sécuritaires et le port des vêtements et équipements de protection devraient faire l'objet d'une attention plus serrée dans notre TBG. Si en plus le TBG est doté, comme on commence à le voir, d'un mécanisme qui attire l'attention des gestionnaires en cas de déviations marquées (non-port important des équipements, longs délais moyens de correction, etc.), on a alors à notre disposition l'un des outils les plus précieux pour faire un suivi indispensable.

Rappelons finalement que plus on réussira à faire des liens de relations de causes à effets entre ces deux derniers types d'indicateurs et les premiers, mieux on pourra intervenir sur les bonnes causes.

Conclusion

Les seules limites théoriques quant au nombre ou à la variété des indicateurs possibles sont celles de notre imagination. Mais nous mentionnions plus tôt une limite pratique très réelle, à savoir que tout mesurer coûterait très cher et ne rapporterait pas nécessairement des dividendes proportionnels aux efforts investis. Il faut donc choisir judicieusement. Les indicateurs doivent être pertinents, mesurés correctement, compréhensibles et significatifs, et faisables.

On peut trouver une foule d'exemples génériques d'indicateurs possibles dans le livre intitulé Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance(2) et sur le Site Web Carrefour tableaux de bord de l'ENAP(6). Le livre de Danielle Pratt (3) fournit de précieux exemples pour ce qui est de la santé. Et, dans sa présentation lors d'un déjeuner ¬conférence, Pierre Voyer(4) citait plusieurs exemples d'indicateurs en SST.

Il ne s'agit pas ici de cafétérias où l'on se magasine une brochette d'indicateurs et de paramètres selon les goûts du moment. Rien dans ce domaine ne saurait nous dispenser de la nécessité de bien réfléchir avant de réaliser un TBG. C'est au moment où ce dernier est encore sur la planche à dessin qu'on doit lui donner un sens, qu'on doit s'assurer que les indicateurs retenus auront un sens et une utilité pour les gestionnaires à qui il est destiné.

On doit d'abord se poser des questions sur ce qu'on veut vraiment savoir, sur ce qu'il est crucial de suivre sur une base régulière en matière de SST. Le choix doit en particulier tenir compte des objectifs de l'organisation, ainsi que de ce que les gestionnaires veulent savoir, de ce qu'ils essaient de faire en matière de SST. Il faut ensuite effectuer une démarche rigoureuse de définitions de nos indicateurs et de leurs paramètres, d'identification de la façon adéquate de les mesurer et de les rapporter.

Se poser des questions sur les objectifs, sur ce qu'on essaie d'accomplir en SST, sur les paramètres qu'on considère comme cruciaux, cela équivaut implicitement à se demander quelle est notre vision - au sens fort du terme - en matière de SST. Mais c'est là une toute autre histoire...

1. Pérusse, M. (1995) Le coffre à outils de la prévention des accidents en milieu de travail. Napierville: Le groupe de communication Sansectra, 302p.
2. Voyer, P. (1999) Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance. Sainte-Foy: Presses de l'Université du Québec, 446p.
3. Pratt, D. (2001) The Healthy Scorecard. Victoria, B.C.: Trafford, 251 p.
4. Voyer, P. (2002) Tableau de bord de gestion: Cap sur la performance Document de la conférence au petit déjeuner SST Bonjour! Du Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, Montréal, 22 février 2002.
5. Kaplan, R. et Norton, D. (2001) Comment utiliser les tableaux de bord prospectifs. Paris: Éditions d'Organisation.
6. Site Carrefour tableaux de bord de l'ENAP: www.enap.uquebec.ca/tbord